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しかし、企業はこうした言葉を口にするだけでなく、最大の資産である「人」をほんとうに生かしているでしょうか。 社員が生き生きと仕事に従事し、存分に力を発揮し、その結果として企業が繁栄していくというシステムを、企業は自社の中で稼働させようと本気で努力しているでしょうか。
私にはどうもそのようには思えません。 一部の若い企業を除き、かつて日本の経済成長を支えた古いシステム、枠組み、考え方が、形を変え、名前を変えて、いまだに企業の根っこの部分に温存されているように思えてならないのです。
それが、言語化できない閉塞感を多くの社員にもたらしているのではないでしょうか。 閉塞感という言葉が適当でないなら、「仕事なんてこんなもんだ」という一種の決めつけやあきらめといっていいかもしれません。
ですから若い人たちは、そんな感覚から脱却するために転職を考え、それを実行し、中堅以上の人たちは、仕事以外のことに楽しみや喜び、あるいは緊張感を見出そうとするのです。 私かニューヨークで働く機会を得た1990年代のはじめから今日まで、アメリカのビジネス社会が私に教えてくれたのは、今までの古い枠組みを大胆に壊して、「人」を生かすためのよりよい仕組みやシステムを創出し続けようとするダイナミズムでした。

それは、わくわくするような緊張感であり、成果を生みだすための自分の努力と成長をサポートしてくれる環境であり、その成果が正当に評価され、さまざまな形で報いられる社会の仕組みといったらいいでしょう。 そしてまた、異質なものや少数意見を排除せず、「多様性」を受け容れて、なおかつそれを価値に転換しようとする、とてつもなく大きな、かつフレキシブルなカルチャーの存在を、その中で感じることができました。
それと同時に、マネジメントカとは、とりもなおさず部下へのモチベーションカであり、コミュニケーションカであるということも、私がアメリカのビジネス社会から学んだことの一つです。 日本企業にも、私かアメリカで体験したような、絶えざる改革への意志とダイナミックな運動性を獲得してもらいたい。
密室の中の人事施策や評価ではなく、誰にでも見えるオープンでわかりやすい制度やシステムの中で、社員が常にモチベイトされ続ける文化や仕組みを構築してもらいたい。 私はそのように切望します。
そんな会社のイメージをあらわしたものが「月曜の朝がいちばん楽しい会社」であり、それを実現するための指針となる理解しやすいシステムが「ペイーフォー・パフォーマンス」にほかなりません。 時代は大きく変わりました。

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